トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

レビューではなく議論

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コンサルティングファームでの社内会議の典型の一つにマネージャー以下のチームとパートナー(場合によってはプリンシパル)クラスとの打ち合わせがある。多くの場合は近い将来開催されるクライアントとの報告会のドラフトをチームが作成し、それに対してパートナーが反応する、といった形式である。そのため「パートナーとのレビュー」や「パートナーからインプットを貰う」といった表現をする。

 

この形式の会議がコンサルティングファームで開催される背景には一定の合理性はあるのは理解しているが、個人的にはこの「レビュー」形式はあまり望ましい会議ではないと考えている。より正確には、これが一つの理想形とするべきではないと私は思っている。というのもこのような形式ではどうしてもチーム対パートナーというような構図が出来上がり、結果的に心持としてチームがパートナーからレビュー(なりコメントなりインプットなり)を貰うという一方通行の構造になってしまうためである。もちろんレビューにおいてもパートナーのコメントに対して必要に応じて反論したり議論したりすることもできるが、レビューという心持をしていると一方通行になってしまう。

 

あるべきは(チームが準備したファクトや分析結果を基に)パートナーとチームが職位に関係なく議論をし、その議論を通じてインテリジェンスを練り込むことである。もちろん練りあがったインテリジェンスの結果として資料の修正箇所も出来上がるが、それは副産物のようなものであり主目的ではない。良質な社内会議を思い出すと、参加者が共通のファクトや分析を見ながらそれぞれの見地から考えを交わらせることで共通見解が出来上がるのである。そしてその後。出来上がった見解をシニアクライアントに届けることで、それが価値に繋がるのである。

 

言い換えるとレビューでの目的は心持としてレビューを受け修正箇所の指示を貰うことであるのに対し、目指すべきは議論を通じてインテリジェンスを練り込むことであり、その副産物として修正箇所を自ずと浮かび上がらせることだと思っている。

 

社内会議をするときはそのような心持ちをするべきだと思っている。