トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

活躍の場を提供する

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ある程度の職位以上ににあるとジュニアなメンバーの成長を支える必要がある。そして成長というものは何らかのフィードバックを提供することももちろんあるが結局のところは成長の場を提供することが大事である。あくまでも成長するか否かは個々人によるものであり周囲は「人を成長させられる」と考えるのではなくあくまでも成長の場を提供するという間接的な形でしかできないのである。

 

そのため常に「誰にどのような成長機会を提供するべきか?」というある種、戦略的な問いを常に頭の片隅に一定以上の職位の人間は持っておくべきであると思っている。もちろん仕事、特にクライアントワークというものはシニアな人間であっても必ずしも直接的に制御可能なものではなく突発的に新しい仕事が発生したり逆に無くなったりするものであるが、それでも上記のような発想を持つことで大まかな動き方は決まる。

 

当たり前ではあるがコンサルティングファームの場合は原則としてチームで働く。その中でデリバリーに関してはシニアパートナーからアナリストまで稼働率という形で形式的には明確なコミットメントが存在するが、提案活動や長期的なクライアント企業との関係構築、知見構築などの活動はそのようなものがないためコミットメントは何らかの明示的な取り決めではなく個々人の自由意志による活動となる。そのためシニアな人間としても自分が主体的に取り組みたい領域と同じことにコミットしたいジュニアなメンバーがいることは必須であり、そのためにもジュニアなメンバーの成長の場を提供することは必須である。そのためジュニアなメンバーの成長を支えることは純粋な善意ということももちろんあるが利己的に考えても合理的であるとみることもできる。

 

あるシニアパートナーは年初に必ず「今年はこの人とこの人の昇進を支える」といったようなことを考えるとのことであった。私自身も何人か戦略的に成長機会の場を提供している人もいるし逆に前回の昇進の際にも何人かそのように明確に昇進を支えてくれた人たちがいる。プロフェッショナルファームはこのようにして発展していくのだろう。

 

ある程度の職位になったらこのような発想でジュニアなメンバーを支える必要があると思っている。