トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

できる・できない

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コンサルティングファームにおいてマネージャーは言うまでもなくデリバリーの中核を為す。そのためワーキングレベルのクライアントメンバーとはかなり長時間を過ごすことになる。常駐型プロジェクトであれば尚更である。

 

このような状況になると現場のクライアントメンバーからもさまざまな形で頼られるようになる。プロフェッショナルアドバイザリーの提供が生業のコンサルタント(ここでのコンサルタントとはパートナクラスを指している)の見習いであるマネージャーに取ってはこのような機会はいい練習の機会になる。実際にシニアパートナーの中には事務局メンバーだったクライアントと共に成長してお互いにシニアな立場になってまだ仕事の付き合いがある、といった場合もある。

 

そのため例え経営コンサルティングファームの本当にクライアントである経営者ではないワーキングレベルのクライアントメンバーであっても頼られることは悪いことではない。ただし場合によっては明らかにプロジェクトに関係ないことや明らかに経営アジェンダではない実務に関連した、言い換えると本来コンサルティングファームがやることではない仕事を頼まれたりすることもある。これは頼む方に何か悪意があることではなく、自分たちとは違うスキルセットを持った人間が近くにいたら頼みたくなるのは自然だろう。またマネージャーの方もやはり長時間一緒に時間を過ごしているとなんとかこのクライアントメンバーを助けたいと思うのもまた自然である。

 

私は「スコープ外のことは引き受けない」みたいな紋切り型の対応は決してするべきだとは思わないが、一方でやはり「本来やるべきこと」「本来やるべきでないこと」は概念的に切り分け、後者をもしもやるのであればその例外的な理由を明確に言語化するべきだと思っている。特にマネージャーはアナリスト入社からなら2回、アソシエイト入社からでも1回は昇進しているためある種の「品質保証」が基本的に優秀な人であるため依頼された仕事を「できるか」「できないか」で考えるとできてしまうことが多い。しかしいくらできることであっても「するべきか」「するべきでないか」の軸で判断するべきなのである。

 

これはもちろんリソースを本当にやるべきことに集中させるという意味でも「やるべき」「やるべきでない」の判断軸が必要であり、また同時に経営者ではないが多くの場合経営者候補であるワーキングレベルのクライアントメンバーに経営視点からの判断軸に気づいてもらうためにも必要であるし、またマネージャー自身の理解のためにも、概念的な切り分けをするべきであると思っている。

 

当たり前の話ではあるが、物事は「できる・できない」ではなく「するべき・するべきでない」で考えるべきなのである。