トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

グローバル人事仮説

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私は人事の専門ではないのであくまで素人なりの業界仮説。

 

私はこれからの大企業の人事関連の大きなテーマの一つにグローバル人事、というものがあるのではないかと思っている。既にテーマになっているかもしれないが、そうだとしたらよりその重要度は増すと考えている。グローバル人事とは要するに本社の人材だけでなくグローバルでの人材の活用方法のことであり、主要な論点は下記であると考えられる。
①どのようにグローバルに人材の配置を最適化するべきか?
②グローバルの人材をどのように獲得・能力開発するべきか?
③グローバルの人材をどのようにどのように評価するべきか?

 

一つ一つの論点は人事部にとってはお馴染みの論点であるが、問題はそれを本社や国内子会社だけでなくグローバルに実施しなければならない点にあり、その途端に複雑性が増すと考えられる。特に日本の大企業の多くは本社で新卒一括採用しその人材を育成し適材適所に配置するという方式を採っているが、これはグローバル人事という文脈では整合しない。特に海外売上高比率が上昇し、日本の売上高を超えたりすると海外子会社を単なる販売子会社であると位置づけると必ずしも事業運営上最適ではないことが多く同様に売上高比率の低い日本に機能を持たせ過ぎるとやはり問題が生じることが多くなる。特にお金を直接稼ぐ営業(販売)という仕事は製品・サービスにもよるが機能的に重要である場合が多く、そこには優秀な人材を配置するべきだしまた経営陣にもその機能出身者がいるべきだろう。

 

国籍・経歴・性別関係なく純粋に能力だけで考えれば、海外売上高比率が高いような会社であれば本来は経営幹部には相応の数の外国人がいるべきだろう。もしも日本人で占められていたら、それは本社で採用した日本人と同等の能力の外国人の人材をそもそも採用できていないか、正しく育成・評価・配置できていない可能性が高いはずである。もちろん販売以外の機能は日本にあるからやはり日本人が経営幹部に占めるのは自然である、という考え方はある。しかしそうであったとすると売上高が海外比率の方が高い中で果たしてどれだけ本社機能が日本に置かれる必要性があるのかは検討してもいいだろう。もちろん現実問題として案外物理的なコミュニケーションの制約は大きく、人が対面で物理的にあって話さないとなかなか物事が進まないことが多いため、本社機能を世界にバラバラで配置するのは非効率だろう。しかしそれでもなお経営幹部や部課長級の人材の国籍にミックスをグローバル人事の結果指標として見ておくことは悪くないだろう。

 

これからますます日本以外の市場の割合は高まるため、グローバルで戦いそれで検討できれば必然的に海外売上比率は高まるだろう。そのときは並行して人事的な仕組みもそれに対応する必要があるはずだが、これまでのところ(素人の所感としては)それができている会社は極めて少ないように見える。(もちろん安直に「経営陣に外国人を入れれば物事は解決する」というようなことを主張したいわけではない。)もしこの感覚が正しければこれからはこのグローバル人事ということは多くの日本企業の一つの経営課題になると思われる。もしそうであればこれは人事畑の人はもちろんのこと、経営に関わる人もこのテーマには知見を持っておくべきだと思っている。