トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

パートナーシップについて

スポンサーリンク

以前にパートナーシップを採るコンサルティングファームはパートナーになって初めて本当の意味での一人前である、といった旨のエントリを書いた。(「ファームに入ると二回
“Welcome to the Firm”と言われる。最初は入社したとき、二回目はパートナーになったときである」という表現があるがそれはこの考えを端的に表している。)

 

パートナーシップを最大限活用する上では結局のところ、社内のパートナー人脈が大事であると思っている。ここでいうパートナー人脈というのは単にパートナーを知っているだけでなく、お互いに持ちつ持たれつの関係になっていることが大事である。

 

少しその背景にある考えを述べる。コンサルティングそのものはある意味で個人でもできる業態であり、それを敢えてパートナーシップという形態を採るということは各パートナーが独立して働いたときに出せる付加価値の総和よりも大きな付加価値が出せる必要がある。言い換えるとシナジーが必要である。そしてそれは結局のところあるコンサルティングのテーマに関してパートナーシップの中で最適なパートナーがチームアップしてコンサルティングサービスを提供できることがシナジーが実現できる。(他にもブランドや採用やアソシエイトをプールできることなどがは現実的にはあるがそれは本質ではないと私は思っている。)

 

そしてある程度パートナーシップの規模がある中で最適な布陣を組めるためには、①目の前のテーマに対してどのパートナーが最適かをそもそも理解しており、②そのパートナーに実際に手伝って貰える、必要がある。前者は比較的そこまで難しくないが、後者は案外簡単ではない。コンサルティングファームのパートナーは概して忙しく、特に「売れっ子パートナー」ほど引き合いが社内外である。そしてパートナーシップは本質的には指揮命令系統であるため、他のパートナーから手伝って貰うためには(稼働を提供するということはもちろん必要ではあるが本質的には)「あいつのためなら手伝ってやるか」と思われないといけない。(現実的には全パートナーを知っているわけではないために、社歴の長いシニアパートナーに各テーマで最適なパートナーの紹介お願いして、そのシニアパートナーから協力をお願いする形になる。)そしてそのように思って貰うためには結局のところ貸し借りのバランスが取れている必要があるのである。

 

以前にも書いた通り、パートナーになってようやく本当の意味でのコンサルタントとしてのスタートラインに立ったといえる。そしてパートナーとして最大限パートナーシップを活用するためにはその仕組みを理解する必要がある。