トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

プロジェクト工程表

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さまざまな局面でプロジェクトのタイムライン(工程表のようなもの)の策定に迫られる。コンサルティングにおいては、典型的にはプロジェクトのキックオフ時とコンサルティングプロジェクトの提案書策定時に作ることが多い。ただ個人的にはこのタイムラインを作るのが非常に苦手である。以前にとても仕事ができる新卒1年目から移動の最中に20分位、タイムラインを策定していないことを怒られたこともあった。(今考えても奇妙な構図だが、この新人の言っていることは概ね正しかった。)ただ私は根本的にはこのタイムラインを策定するのはあまり意味がないと思っているし、ほとんど価値を感じていない、というのが本音である。

 

大掛かりな建設プロジェクトやITシステム構築などでは恐らく必要なのは想像できるが、少なくとも経営コンサルティングのプロジェクトマネジメントの観点では不要だと思っている。より正確にはざっくりしたものさえあればそれで十分だと思っている。例えば8週間の戦略策定のプロジェクトだったとすると、せいぜいプロジェクトの主要な情報源としてどのようなものがあり、それをいつのタイミングで知見としてクライアント企業に提供するかがざっくりと見ていれば十分だと思っている。ここでいう情報源とは典型的には社内外専門家へのヒアリング、各種レポート、実地調査、アンケート、フォーカスグループインタビューなどである。8週間だと隔週くらいの頻度で報告会があり、各報告会で2~4の報告内容/議題が一言ずつ言えればそれで充分であると信じている。一般的にはプロジェクトの詳細な工程表(パワポ1~2枚で20個くらいの活動が線表で書かれているようなもの)が提案書の中やプロジェクトキックオフで使われることが多いが、これは粒度が過剰であり受け手とするとせいぜい「何となく活動計画がちゃんと検討されていそう」という以上の情報を読み取ることはできない。粒度が細かすぎるが故に頭に入らなくなってしまう。むしろ単純に4回の会議で各回の議題が2-4点で提示されているほうがはるかに頭に入るだろう。全8週間の議題が分かることで、議論・検討の流れが分かれば十分であり、それ以上は不要であり示すことでむしろ全体感が見えなくなる。

 

プロジェクトの種類によっては意味がある場合もあるかもしれないしそれを私は否定するつもりはない。ただしこと経営コンサルティングに関しては、よりざっくりとした内容で十分ではないだろうか。少なくとも闇雲に詳細な工程表を策定するべきではない。