トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

議題のマジックナンバー

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自分はなんらかの議論の設計をするときは議題の数にこだわる。理由は議題の形態に応じて人間が理解できる(頭に入る)数の限界が決まっていると信じているためである。例えば口頭で即席で議論を形成するときは3つが限界であると考えている。ホワイトボードやスクリーンや手元資料がなく普通の人間が頭に記憶できる量は恐らく3つが原因でそれ以上だと複雑性が高すぎる。「コンサルタントはポイントが3つあります」(と言われている)という理由もこの辺りに起因していると理解している。

 

もしも2時間程度のまとまった時間で相手に対してなんらかのヒアリングをでき、かつ事前に聞きたいことを送付できる場合は(例えばM&Aプロセスでいうところのマネジメントインタビュー)であれば7~8個のテーマが限界だと思っている。細かく質問をボトムアップ的に列挙していけば軽く数十個になるが、それを列挙して事前に送っても回答側は質問が多すぎて頭に入らない。これらは担当者級の「消し込み」では潰していけるが、経営者と議論するという観点では7~8個が限界だろう。

 

プロジェクトでなにか経営テーマを提言するときであれば5個が理想的な数だと思っている。3だと大雑把すぎるが、7-8だと絞り込みができない。特に短時間で経営者に対してコミュニケーションすることは必ず一枚にまとめて説明する必要があるが(いわゆるエグゼクティブサマリー)、そのときは5を超えると聞き手に集中力(忍耐)が無くなる。

 

いくつかの例を挙げたが、結局のところコミュニケーションの状況にはそれぞれ固有の議題の数のマジックナンバーが存在すると私は信じている。そのため、そもそも状況のマジックナンバーがいくつなのかを意識し、それに応じたコミュニケーションを開発するべきだろう。特にジュニアな人ほど細かいことが気になるが、議題はあくまでも絞ることを意識するべきだろう。