トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

大人の新規事業と子供の新規事業

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日本の多くの大企業は低成長に直面している。中核事業は成熟化し市場はほぼ成長しなくなる一方、アジアからの競合が新規参入し、中核事業が中長期的には緩やかに縮小していくことが予想される、といった状況は日本の製造業を始めとする企業の一つの典型と言える。そのような状況の中では新規事業は一つの大きなテーマとなり、大企業の中には「スタートアップに学べ」という考えのもと、有名VCとパートナーシップを組んだり「スタートアップ的な働き方」を導入して社内起業を促進している企業もある。しかしこれは個人的にはどれも悪手に見える。何故なら新規事業と言っても大企業とスタートアップでは立ち上げ方が著しく異なるためである。


新規事業には「子供の新規事業」と「大人の新規事業」があり、これらは性質が全く異なり、いわゆるスタートアップやそれを支えるVCなどのエコシステムはどちらかというと「子供の新規事業」であり、日本の大企業の大半はそれを真似することは現実的には無理であるためである。「子供の新規事業(起業)」は傍から見ると狂った情熱を持ったリスク選好度の高い個人が新しい製品・サービスをほぼゼロから作り上げる事業と定義できる。特徴としてはスピードが重視され、また多産多死であることが挙げられる。一方で「大人の新規事業」とは既存事業に関連する販売網・生産設備・技術・資金・パートナーシップなどの資源を活用した新規事業であり既存事業とのシナジーが重要となる。もちろん大企業が新規事業を考えるときは常に既存事業とのシナジーは常に問われているが、印象論としては既存事業とほぼ無関係の「子供の新規事業」を立ち上げようとしている企業は案外多いように見える。しかし「子供の新規事業」で最も必要な情熱とリスク選考度と能力を持った個人は今の時代は自分で起業するわけであり大企業にいることは皆無である(居たとしても辞めて起業する)ため、大企業の「大人たち」が「子供の新規事業」を手掛けても構造的に「子供たち」には敵わない。


大企業が新規事業を考えるのなら、「子供たち」と同じ土俵に立つのではなく、「子供たち」が絶対に持っていない既存事業に付随する資源を活用した事業を真剣に考えるべきなのではないだろうか。決して「子供の新規事業」のやり方を真似るべきではないのである。