トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

レビューではなく議論

コンサルティングファームでの社内会議の典型の一つにマネージャー以下のチームとパートナー(場合によってはプリンシパル)クラスとの打ち合わせがある。多くの場合は近い将来開催されるクライアントとの報告会のドラフトをチームが作成し、それに対してパートナーが反応する、といった形式である。そのため「パートナーとのレビュー」や「パートナーからインプットを貰う」といった表現をする。

 

この形式の会議がコンサルティングファームで開催される背景には一定の合理性はあるのは理解しているが、個人的にはこの「レビュー」形式はあまり望ましい会議ではないと考えている。より正確には、これが一つの理想形とするべきではないと私は思っている。というのもこのような形式ではどうしてもチーム対パートナーというような構図が出来上がり、結果的に心持としてチームがパートナーからレビュー(なりコメントなりインプットなり)を貰うという一方通行の構造になってしまうためである。もちろんレビューにおいてもパートナーのコメントに対して必要に応じて反論したり議論したりすることもできるが、レビューという心持をしていると一方通行になってしまう。

 

あるべきは(チームが準備したファクトや分析結果を基に)パートナーとチームが職位に関係なく議論をし、その議論を通じてインテリジェンスを練り込むことである。もちろん練りあがったインテリジェンスの結果として資料の修正箇所も出来上がるが、それは副産物のようなものであり主目的ではない。良質な社内会議を思い出すと、参加者が共通のファクトや分析を見ながらそれぞれの見地から考えを交わらせることで共通見解が出来上がるのである。そしてその後。出来上がった見解をシニアクライアントに届けることで、それが価値に繋がるのである。

 

言い換えるとレビューでの目的は心持としてレビューを受け修正箇所の指示を貰うことであるのに対し、目指すべきは議論を通じてインテリジェンスを練り込むことであり、その副産物として修正箇所を自ずと浮かび上がらせることだと思っている。

 

社内会議をするときはそのような心持ちをするべきだと思っている。

 

ボクシングが社会人には最適なスポーツである理由

仕事とは関係のない話。

 

私は20代まではほぼ一切運動をしてこなかったが、20代後半からふとボクシングを始めた。最近はあまりジムには行っていないが一時はそれなりに真剣に取り組んでいた時期もある。仕事をしているときも多いときは週4くらいでジムに行っていたりもした。個人的にはボクシングは実は多忙な社会人には最適な運動ではないかと考えている。理由は四つある。

 

一つ目は有酸素運動的な要素(ステップやシャドーボクシングなど)と筋トレ的な要素(サンドバッグを殴るなど)が合わさってカロリー消費上はランニングや水泳に匹敵するという点である。

 

二つ目はゲーム性があること。ランニングや水泳は確かにカロリーは消費するが、どうにも飽きるのである。一方でボクシングは自分のパンチやステップが上手くなるのが日に日に分かるため単純に楽しいのである。また50%程度の力で打ち合うマスボクシングや対面シャドーボクシング(向き合って相手にあてずにタイミングだけ計るシャドーボクシング)などはゲーム性が更にあり面白い。

 

三つ目は一人でできることである。テニスやサッカーなどは周囲との予定を合わせるのが難しいため、実質は運動というよりは交流の要素が強いだろう。

 

そして四つ目は好きな時間にできることである。合気道や柔道などは大抵レッスンに時間があるが、ボクシングだとジムに好きな時間に行き、好きなだけ練習できるのである。

 

以上のような理由から私はボクシングは社会人には最適な運動だと思っている。どの街にもジムはあるのでぜひ一度試してほしい。

 

パートナー目線

以前にも少し昇進シリーズの中で述べたことであるが、マネージャーからプリンシパルに昇進するにあたって重要なのはプロジェクトデリバリー以外の活動にも積極的に関わることである。アナリストとアソシエイトは原則としてプロジェクトに100%アサインされ、またマネージャーも同様に、また50% x 2でアサインされるためプロジェクトのデリバリーさえしていれば問題ないと考えがちである。

 

しかしコンサルティングファームでは基本的には職位が実質に追いつく形となっているため昇進の手前では次の職位で担当するべきことを行なっている必要があり、マネージャーの場合はデリバリー以外の活動を行なっている必要がある。

 

このデリバリー以外の活動は知見の構築なども挙げられるが、やはり本丸はアカウントとピッチ、つまりクライアント企業との関係構築と提案活動である。これらはパートナーが主体となって行う活動であるためマネージャーであってもパートナーの目線を持つことが求められるのである。(もちろんアナリストのうちからもパートナー目線は持つべきだが、それは理想論であり現実的ではない。)またデリバリーと異なり何かアサインメントが存在するわけではなく、各個人の自由意思で他のパートナーやプリンシパルと組んで行うものであり誰かに言われて行うものではない。

 

一方でマネージャーはデリバリーの現場を回すために忙しいのである。しかし忙しいからと言ってデリバリーだけをやっているといつまで経っても次の職位で行うべき活動を担うことはなく結果的に昇進しないのである。

 

マネージャーからなかなか昇進しない人たちを見ているとどうにもこの辺りを履き違えて、デリバリーを回すことだけを考えているように見える。あるいは提案書などの機会があってもそれを断ったり、最悪の場合は引き受けた上でやっつけ仕事をして周囲の信頼を失っていることが多い。(あくまでも自由意志で行う仕事であるため忙しいなら中途半端に引き受けず、断るべきである。断ること自体は悪いことではない。)そして徐々にパートナやプリンシパルから提案や関係構築のための活動にも声を掛けられなくなるのである。

 

マネージャーからはデリバリーを回すだけでなくプロジェクトを超えたクライアント企業の課題を考え、その支援を提案していくパートナーの目線を持つべきなのである。

 

プロダクト以外

エバーノートの創業者は以前に「インターネットの時代においてはいいプロダクトさえあれば自ずと広まるのでとにかくプロダクトに集中するべきだ」といった旨の発言をしていた。一方でハーバードビジネススクールマーケティングの教授は「Good product is not enough」と述べていた。

 

もちろんプロダクトの性質によっても異なるだろうけれど私自身は考えとしては後者である。どんなにプロダクトが良かったとしても大半の場合、それだけでは不十分であると思っている。それはプロモーションかもしれないしチャネルかもしれないがやはりプロダクト以外にも戦略的な変数は多くの場合存在する。

 

消費財などでは(プロダクトやプロモーションも大事だが)棚の確保は極めて大事である。これは言い方を変えると「いい棚さえ抑えられれば多少プロダクトが悪くても売れる」とも言える。これは雑な考えではあるがいい棚を確保すれば確率論的に売れる側面があるために、プロダクトやプロモーションにお金を掛けるよりも棚確保にお金を掛けた方がいい場合もあるだろう。もちろんいい棚を取るためには製品そのものが良くないといけないが、場合によってはそれだけではない。棚で映えるだけのSKUを揃えることであったり、在庫を持つことであったり、正しい購買担当者に営業することだったり、といい棚を確保するためにはプロダクトだけでは解決しない側面も多い。

 

どうしてもプロダクトに目がいきがちだが、プロダクト以外の要素にも目を配るべきなのでる。

 

戦略コンサルティングファームの戦略実行

昨日のエントリで戦略コンサルティングファームにも戦略は必要であるといった旨のエントリを書いた。

 

一方で戦略の実行になると戦略コンサルティングファーム固有の難しさが存在していると思っている。結局のところプロフェッショナルファームのパートナーがアカウント・ピッチ・デリバリー活動を(ジュニアを活用しながらも)単独で回すことができるため個人商店の集合体という側面があるのである。またパートナーシップである以上はパートナー間では同額の資本を出し合った対等の文字通りパートナーであるため、本質的には指揮命令系統のない仲良し集団のようなものなのである。このようにパートナーが単独で活動できてしまい、しかも指揮命令系統が存在しないためファーム全体として(多くの場合、クセの強い)パートナーたちを一つの戦略に基づいて動かすのは決して簡単なことではないのである。

 

指揮命令系統がない組織においてパートナーたちが戦略に適合しない活動を行うことを防ぐやり方や仕掛けはいくつかは存在数る。一つの典型がアソシエイトたちのアサインメントである。この権限をコーポレート機能の持たせることで、非注力領域のプロジェクトを受注したパートナーに対してはジュニアメンバーアサインメントの優先順位を落としたり、あるいはそもそもアサインしないという仕組みにすることはできる。もっと過激にやるならば契約書を結ぶ段階においてそのような仕掛けを入れることも可能である。あるいは評価項目を変えることもできる(指揮命令系統はなくても評価は当然存在する)。戦略的に重要なテーマに携わるパートナーに関しては従来とは異なる評価項目を導入することで当該テーマに取り組むインセンティブを与えることも可能である。

 

またパートナーは前線でアカウント・ピッチ・デリバリーの活動をしている以上は採用、評価システム、アサインメントの仕組み、クライアント企業の優先順位づけといったことを変更することはパートナーだけで取り組むことは簡単なことではない。もちろん最終的な判断はパートナー(共同経営者)である以上、行う必要があるがこれらの非連続な変化を起こす活動の実行を担う機能は必要となる。(あくまでも戦略に整合する形で変化を起こす機能である。定常的に回すこと自体は各間接部門が担っている。)言い換えるとまたCOO的なポジションが必要であるのである。私自身が把握している限り、実際にそのような役割を担っている人は少なくとも何社かでは存在するし同様に何社かのIBDの部門内にはそのような人はいる。

 

戦略コンサルティングファームはクライアント企業に対しては戦略のアドバイザリーを提供しているが自身の戦略の立案と実行も考えなければならないのである。

 

戦略コンサルティングファームの戦略

戦略コンサルティングファームは文字通りクライアント企業に対して戦略に関するコンサルティングをを提供するプロフェッショナルファームであるが、このようなファームもまた戦略というものは存在する。何らかの目的を達成したいのならば戦略は持つべきなのである。これはNPOであろうと政府組織であろうとプロフェッショナルファームであろうと変わらない。

 

何回も述べている通り戦略とはどこで戦うかとどうやって戦うかを大まかに決めることである。戦略コンサルティングファームの場合であれば、前者であればそもそも東京のクライアント企業だけを狙うのか、大阪、名古屋なども広げるのかといった地域的な選択も有れば業界的や機能的な選択もある。ファームによっては製造業に強かったり、マーケティングに強かったりするようなところもある。あるいは少数の大企業から大型プロジェクトを受注することを狙うのか、あるいは短めのプロジェクトを多数の企業から受注するのか、といった間口の選択もある。

 

戦い方も案外選択肢がある。極端な話、2年間、受注額がゼロでもいいという経営判断のもと狙った企業に対して(あるいは特定地域において)ひたすら提案活動をしたり無償で「お試しプロジェクト」をするというようなこともできる。M&Aをすることも選択肢としてはある。あるいはデリバリーの効率を上げるために一部のデリバリー活動を自動化したり外注化することも(理論上は)できる。あるいはプロダクトの開発も考えられる。あるテーマの研究活動やプロダクトの開発にリソースを投入することもできる。採用面でもシニアな人の一本釣りをするのか、あるいはアナリスト・アソシエイトからの育成をするのか、あるいは他業界からある能力を持った人を採用することも考えられる。

 

このように考えると人足商売のシンプルな「ビジネスモデル」で差別化が難しいと思われる戦略コンサルティングファームであっても案外戦略変数は多いと言えるのではないだろうか。やはり戦略は大事なのである。

 

コンサルの専門性問題

コンサルティングファームではマネージャー以上くらいになるとある程度機能知見・業界知見を持つことが求められる。(コンサルティング業界全体が成熟しているアメリカやドイツではアソシエイトの後半には求められることが多い。)やはりジェネラルプロブレムソルビングを軸にしたコンサルティングでは戦略コンサルティングファームの単価は正当化されることはなく、一定の専門性がファームとして有し、それを提供する必要がある。

 

もちろんこれはファームとして実現すればよく、基本的にはパートナー以上がそれを担うことになるがそのための「見習い期間」としてマネージャーくらいには一定の専門性(の萌芽)を持っておくことが求められる。ただ一方で中途組なら入社してから3年程度で、新卒組なら6年程度で専門性が求められると困る人が多い。特に新卒組はコンサルティングの経験しかない中で特定の業界なりテーマで知見を持つことが難しいと感じるのである。

 

このような課題に対しては直接的な解はないがいくつか考えるべきことはあると思っている。

 

一つ目はある程度需要のある業界・テーマの選択は必須である。いくらスポーツビジネスの戦略について詳しかったとしても(今の日本においては)そのようなテーマが飯の種になる可能性は極めて低い。そのためある程度需要のある業界・テーマを選定することは戦略的に必要である。

 

一方でこのブログでは何度も述べている通り、やはり自分に情熱が感じられることである必要はある。もしも上記のそれなりに需要にあるテーマで一つも情熱を持てなかったとするならばファームにいる意味はあまりなく他の機会を探すべきだろう。(ただし真剣に考えれば多くの場合は何かは見つかる。)需要があるから、だけでなく真に自分が情熱を持てることに取り組むべきである。

 

次に「業界での実務経験がないから」というのは特に新卒組は言い訳にするべきではない。確かに医療分野や通信技術や半導体といった専門性の高い分野では前職での業界経験があった方がやりやすい面はあるが、中途組であっても前職とは無関係なことをその後、専門にしている人も多いのである。中途組といってもせいぜい業界経験は3-10年程度しかないのであり、パートナーになる頃にはむしろコンサルティング業界歴の方が長くなるのであり、業界経験がないことは過度に心配する必要はないのである。結局のところは基本的には専門性はコンサルティングファームに入ってからのプロジェクトやそれ以外の活動を通じて身につけていくものなのである。

 

ただしプロジェクトだけこなしていればいいわけではなく、自分が情熱を感じられるものに関しては常日頃から自分で考え、多少粗くても自分の意見を構築する習慣を身につけるべきなのである。以前にも書いた通り有名な経営学者もその理論の基礎は20代で構築したものであり、経験不足は言い訳にするべきではないのである。

 

専門性を身につけるのは簡単ではないがだからこそ戦略的に考える必要がある。情熱と現実のバランスをとりながら領域を決めて、その上で努力をするしかないのである。

 

ワードとパワポ

割と有名な話ではあるがAmazonではパワーポイントの使用が原則として禁止であり、ワードでのコミュニケーションが求められているとのことである。また場合によっては会議の冒頭にはワードを全員が各自読む時間も設定されるらしい。これは事前に読むことを求めても結局は誰も読んでこないという現実的な判断が背景にはあるようである。

 

個人的にはこれは非常に面白いと思っているし多くの場合、理にかなっていると思っている。特にワード形式で文章を書くと極めて論理構成を明確にさせる必要があるため、論理的なコミュニケーションをするには適していると考えている。私自身もパワーポイントが主流のコンサルティングファームにおいては比較的珍しくワード形式のコミュニケーションが割と好きでありその理由は(以前にも書いたが)論理が明確でかつ資料が一人歩きしても論理を読み手に伝えられるというメリットがあるためである。

 

ではAmazonみたいな素晴らしい会社がパワーポイントを原則禁止しているということからパワーポイントがビジネスコミュニケーションにおいてダメなのかというともちろんそうではない。本質的にはワードは文章を用いたコミュニケーションを行うメディアであるのに対して、パワーポイントは視覚的なコミュニケーションを行うメディアである。そのため分析を用いてコミュニケーションをするにはパワーポイントが適しているのである。そもそも分析とは(名著「イシューからはじめよ」でも述べられている通り)比較であり、その比較を視覚的に見せるにはパワーポイントが最適なのである。そしてファクトベースが近代コンサルティングの基本である以上は、分析に裏づけされたファクトを用いてコミュニケーションが必要であるため、コンサルタントはなかなかパワーポイントから離れられないのである。

 

結局のところは一長一短であり、必要に応じて必要なメディアを選択する必要があるのである。ただし理想的にはそのどちらも使いこなせるようになっておくと状況に応じてコミュニケーションの方法を変えられるため、どちらも使えるようになっておくといいと思っている。

 

趣味の活動

コンサルティングファームの仕事は以前からも述べている通り、アカウント・ピッチ・デリバリーにまつわる仕事に分けられる。ただこれだけをやっているとどうしても遊びのようなものがなくなり精神的にダレてしまうため、意識的に仕事ではあるものの趣味的な活動をすることが大事だと思っている。

 

私自身はいくつか興味関心のあるテーマに関して、たまに社内活動につなげたり、あるいは社外の人と意見交換のような形で議論したりするようにしている。この活動だけでは正直なところ評価には直接的にはあまり結びつかない気もするが、このような活動はやはり刺激になり単純に楽しいのである。また加えて結局のところ自分の関心のあるテーマで様々な人たちと議論をすると思考が深まり、それは回り回って本業にもプラスの影響を与えることになると思っている。ある程度の職位になるとなんらかのテーマに関しては知見を持っておりそれをうまくコンサルティングの活動につなげることが求められるため、日ごろから趣味的に考え・人と議論することで知見が深まり、より質の高いアドバイザリーができるのである。私自身も過去に行った趣味の活動で得た知見をクライアントとの議論の中で活用することで仕事につながったことは何度もある。

 

この仕事は一般的には比較的忙しくい仕事とされている。しかし忙しいからこそ意識的に趣味の活動をするべきであると思っている。

 

コーポレートガバナンス雑感

伊藤レポートなどでも指摘されている通り日本の企業の収益性は低く資本コストを下回っていることが多い。これでは理論上は価値破壊を行なっていることになり、当然株価も上がらないことになり実際に長期的には上がっていない。

 

これには様々な理由があるが責任を負うべきは株主と経営者であると言えるだろう。そしてスチュワードシップコードやコーポレートガバナンスコードなどによる少しずつな印象ではあるが企業の意識も変わってきている。

 

コーポレートガバナンスに関しては冨山和彦氏が良く指摘している通り、構造上どうしても社内取締役および幹部たちの「村社会の論理」が働きやすくなっているため、劇的にはなかなか変わりにくいとは思っている。しかしそれでもコーポレートガバナンスコードの実践などによりガバナンスや企業価値を高める正論を言い続けることは極めて大事であると思っている。それに加えて以下のような触媒が必要だろうと思っている。
①アクティビストが投資家として現れる
②「宇宙人」型の経営者が誕生し改革を進める
企業価値意識の高い企業の「成功」が目立つようになる

 

上記に加えて個人的には近い将来、大企業の有名な代表取締役(社長)の選任が株主により否決されることが発生するのではないかと考えている。実際、議決権講師助言会社も価値創造をしていない企業の取締役の選任は推奨しにくくなっているし、反対票も増えている。そのため、(過去には実績があるが直近では必ずしも成果を上げていない)有名な経営者が不祥事などではなく業績事由で選任されない場合が出てきてもおかしくないと考えている。

 

コーポレートガバナンスでは最近は様々な象徴的な出来事が起きているが、次は社長が選任されない、という事例が出てくるのではないだろうか。そしてこれは長い目で見ると日本社会全体にとってはプラスになるのではないかと思っている。