トーキョーハーバー

コンサルティングの現場から

カワイイという表現について

コンサルティングとは無関係の極私的な考え。

 

私は「カワイイ」という単語を絶対に使わないようにしている。私がこの単語を使わない理由の一つとして表現としてこの言葉は稚拙であることが挙げられるが、より根本的にはこの単語を使うことで「外見至上主義」に加担しているように思えてしまうからである。(そもそも私は人を「美人である」といった形で外見の表現をしており、それも外見至上主義に加担していると言われればそれまでである。)

 

これはあくまでも私の感覚であるが、少なくともここ20年くらいは外見、特に女性の外見が過度に話題にされている印象がある。外見で人は過度に評価されている、と言い換えてもいいかもしれない。私はこれを外見至上主義と呼んでおり、結果として少なくない女性が自分の外見に関して負の感情を抱く経験をしているように思える。そしてこのような外見至上主義を象徴する単語が「カワイイ」であると思っている。(繰り返すがあくまでも私の感覚である。)

 

そのためこの「カワイイ」という単語を使うと私自身も外見至上主義に加担し、結果としてなんらかの形で人を不快な思いをさせている、もっと言えば傷つけてしまっているのではないかと思えるため私はこの単語を絶対に使わないようにしている。(小さくて愛らしい状態を示す「可愛い」という単語は私は使う。)

 

私がこの単語を使おうが使うまいがもちろん世界は変わらないし、そもそも本当にこの単語によって人が不快に思っているかどうかも不明である。むしろプラスの効果の方が大きいかもしれない。またこの単語を使う人を批判したいわけでもない。私がこの単語を使わないのはあくまでも自分自身の中のこだわり、つまりは価値観の問題である。価値観という意味では外見至上主義というものが仮に存在しているとしても、それもまた一つの価値観であるためそこには善い・悪いという評価は価値観である以上できないはずである。そして価値観に対して個人ができることはせいぜいそれに共感するか、しないか、無関心を示すかくらいであり、私は共感しない、というだけである。ただもしも私が「カワイイ」という単語を使わないことによって一人でも傷つくことを減らせていたとしたら、それは自分にとっては喜ばしいことである。

 

このようなことを考えているために、私は「カワイイ」という単語を絶対に使わないのである。(再三にわたって述べるがこれはあくまでも一つの主観的な考え方である。)

 

やらない仕事

たまに「戦略とは捨てることである」とも言われるし、これは過去のエントリでも何度か述べている戦略の定義に当てはめても整合する。つまり「どこで戦うべきか」を考えることは裏返すと「どこで戦うべきではないか」を考えることと同義であるからである。
 
そしてこれは個人のキャリアや仕事でも同様であると思っている。何をやるべきなのか(やりたいのか)はなかなか見つけるのが難しくても、何をやるべきでないのかをはっきりさせておくとそれはそれで行動に結びつくため一つの指針となる。

 

私自身は幾つかの事情からやや広めに業界を担当している。しかしそれでもやらないと決めている業界が二つある。一つは金融業界で一つはインターネット業界である。その理由はいくつかある。まず一つは扱っているサービスが直感的に理解できないためである。私の思考の特徴として「目に見えるもの」でないと理解できない傾向があるため、目に見えないサービスを売っている金融やインターネット業界はそもそも自分の理解の範疇を超えている。(強いて挙げると、ECならばギリギリで理解できる。余談ではあるが、機械系の図面はものをそのまま縮小しているために理解しやすいが、電気系の回路図は概念となっている。そして私は前者なら理解できるが後者は理解できない。)

 

もう一つの理由は業界にどうしても興味が持てないことである。特にインターネット業界に関してはインターネットそのものが好き、という熱量の高い人たちが多い印象があり、自分はどうしてもそういう情熱を持てない。そんな状態でクライアント企業にサーブするのはとても不誠実だし失礼なことだと思っているため、そのような業界はテーマ軸で親和性があってもやらないようにしている。

 

少し話は逸れたが何であれ、仕事では何をやりたいか、を考えることはもちろん大事ではあるがそれが難しいならば、何をやらないか、を考えてもいいかもしれない。それは立派な戦略(の一部)である。

 

Dicewarsから浮かび上がる戦略論

大学の研究室にいた頃、論文提出前の冬になると大抵、現実逃避のためにパソコンでできる下らないゲームが研究室の中で流行っていた。そんな中で私がよくやっていたのはDicewarsと呼ばれるゲームである。これはサイコロを用いた陣取り合戦みたいなもので説明するよりも実際にやってみた方が早いので関心のある方は試してみて欲しい。(1ゲーム5分ほどで終わる。)

https://www.gamedesign.jp/games/dicewars/

(紫色が自陣となる。基本的に自陣のブロックがつながっているほど自分のターンエンドの「回復力」が高まる。また自陣に隣接しているブロックを攻撃できる。) 

 

このゲームを学生時代に「気分転換」を兼ねてあまりにも何回もプレイしたため相当上手い自負があるが、企業の戦略立案の支援をするように改めてプレイしてみると、以前から書いている戦略の重要性が体感できる。

 

このゲームで重要は結局のところ取得する立地で競争力が決まり、その立地は広い土地の海岸線である。イメージとしてはアメリカ大陸のどちらかの海岸沿いの土地を取得し、一定の国力を蓄えた上で周辺の小国を攻撃する、というのが基本的な勝ち筋である。逆にダメな立地は半島である。特に半島は一見すると敵陣が周囲に居ないために、序盤は安定する。しかし土地の数が限られているため「国力」があまり増えず、ゲーム終盤では半島の根元に生まれる「大国」に最終的にはやられてしまう。(一般に半島は政治的に不安定になると言われているが、このゲームはシンプルにその仕組みをモデル化していると思っている。)

 

戦略というレンズで述べるならば、まずは序盤で制覇するべき地域を(Where to play)、その上でそこにどのようなルートで攻めるべきかを考える(How to play)必要がある。ここで考える制覇するべき立地は上述の通り広い土地の海岸線のうち最もアクセスのしやすい地域となる。これがこのゲームにける戦略である。プレイをしていると現実には目指すべき立地にたどり着こうとしても敵陣に妨害されて思うように責められないこともある。しかし当初掲げた戦略を変えなければ、多くの場合は最終的には目指すべき立地を制覇できることが多い。ここで大事なのは具体的な攻め方は考えすぎないことである。個別の戦いはある程度サイコロの運で左右されるため読めないが、ざっくりと目指すべき土地とそこに至るルートを決めることである。これが決まっていると、自分のターンになったときも大きな指針が出ているため、具体的な指し手の判断まで落とし込みやすくなる。これは戦略が決まっていると現場で施策の作り込みがしやすくなるのと似ている。

 

このような簡単なゲームでも複数のプレーヤーと競いながら目的を達成するという意味ではやはり戦略が重要なのである。ビジネスに限らずゲームなどでも戦略という文脈で眺めていると案外、気付きが得られるのである。

スケールの大きな発想

思考にはスケールというものは存在すると思っている。(若干異なるが過去の「孫正義のように考えられなかったら」というエントリでもやや関連することを書いている。)これは自分の中でもまだうまく言語化できていないが、物事を大局観をもって考えられることである。これはあくまでも一例だがある会社の事業展開を考えるときに、産業や国家における当該事業の位置付け、時代の大きな流れとの関係性、当該企業のビジョンとの整合性あるいは社史における意味などの視点を持てることである。(これらはあくまでも例であり、ここでは思考のスケールを概念として捉えてほしい。)

 

このような思考はいうまでもなくシニアな人ほど持っている。あくまでも私の少数の例からの私見に過ぎないが、このあたりのスケールの大きな発想をできる人はプロフェッショナルファームのシニアよりも日本の伝統的な大企業の経営者の方が多い印象はある。これは推測に過ぎないが日本を代表するような伝統的な企業であれば日本の戦後の経済を牽引してきたという自負が会社の中にあり、それが幹部クラスでは連綿と伝承されてきているからではないかと考えている。

 

誰ができるかは本論ではないのでこれ以上は述べないが、いずれにせよこのようなスケールの大きな発想は常に視点として持っておくべきであると思っている。コンサルティングファームのジュニアの間はある種の小手先のテクニカルな思考が鍛えられる側面があるため、なかなかこのような大局観を持ちづらい印象がある。(といっても大半の業種は同じではあると推測する。もしかしたら官僚などは異なるかもしれない。)一方でコンサルタントは職業柄、比較的ジュニアなうちでも大局観を持った経営者クラスの人と議論をする機会にも恵まれる。そしてそのときにいつものテクニカルな視点で物事を考えると(それはそれで付加価値になり得ることは否定しないが)、経営者クラスの視座の高さとギャップがあり、話が噛み合わなかったり思考の浅さが露呈され、恥を掻くことがある。恥を搔くことそのものは本質的にはどうでもいいが、視座が低いことによって付加価値を出せないことは問題である。

 

スケールの大きな発想は私自身の中でそもそも上手く言語化されておらず、そのためどのようにすれば身につくかは正直、自分の中ではまだ解はない。ある部分では先天的な要因もあると思っているが、一方である程度は後天的にも習得可能ではあると思っている。明確な解法は見えていないものの少なくともそのような視点は大事であり、かつ身に付けるべきであることは理解している。これは日々、それを意識しながら仕事に臨むしかないと思っているが、それをすることはとても大事なことだと思っている。

 

人から学ぶ

以前に大前研一は人間は変わるには①時間の使い方を変える、②住む場所を変える、③付き合う人を変える、のいずれかが必要である、といった旨のことを言ったらしい。この中で①、②、特に①は大事だと思っているが、③も同じくらい大事だと思っている。人は結局のところ多くの学びは人から得ている。座学や個人で完結する経験からの学びも否定はしないが、人からの学びに比べると小さいのではないだろうか。

 

そうだとするならばとにかく付き合う人、特に起きている時間の多くを費やす仕事で付き合う人は極めて大事だろう。ポジティブな考え方もネガティブな考え方も「感染」するものでありその「感染力」も案外強いと思っている。魅力的でスケールがおおきくエネルギーに溢れてポジティブな考え方な人に囲まれると自然と自分自身もそのようになるし、また逆もしかりだろう。(もちろん自分とのギャップがあまりにも大きすぎると逆に苦しくなる可能性はある。)

 

付き合う人は株式のポートフォリオのように簡単に入れ替えられるものではない。しかしだからこそどういった人と付き合うのかは真剣に考えるべきだろう。それは自分の学び、そして何よりも幸福度に大きく影響する要因なはずである。

 

キャリア戦略

私はこのブログで何回も「キャリアプラン」などと考えずに心の声に耳を傾け、感情に従って好きなことをするべきだ、と述べてきている。背景にある考えとしてキャリアを考えるときは多くの場合理屈偏重になりがちであり、別の見方をすると感情軽視になりがちになり、結果として「頭でっかち」な「キャリアプラン」(というナンセンス)ができあがってしまうことに危惧しているためである。

 

しかし一方で二割くらいはキャリアを理屈っぽく捉えることも必要であるとも思っている。確かに直感・感情を優先するべきではあるが、ある種の戦略は無理のない範囲で持っておくことは大事であると思っている。ここでいうキャリア戦略とは以前から述べている戦略の考え方にのっとれば、どこにどれだけの時間を使うのか、を考えることである。そしてその結果の成功イメージが描けることが必要である。キャリア仮説と呼ぶことができるかもしれない。「これをやり、その結果こうなり、だから将来こういったことができる」みたいな(仮説的な)イメージ を描けている必要がある。

 

繰り返しになるが感情は優先するべきである。しかし一方で頭の片隅で冷静に自分の時間の使い方を眺め、今の方向性で将来よりやりたいことができているかを考える必要があるだろう。そしてもしもそれが否であるならば無理のない範囲で、言い換えると感情に逆らわない範囲で時間の使い方を変えるべきだろう。

 

私自身、マネージャーくらいになったタイミングで自分の社内における差別化要因が何かを考え、それがどこを最大限活かすにはどのようにプロジェクトをやるべきか、どのようなプロジェクト以外の活動をやるべきか、などを考えた。自分の場合は比較的分かりやすいバリュープロポジション(残念ながら適した日本語がない)がありかつ、それが自分のやりたいことと合致していたためにそこまで苦労はしなかったが、それでもこのような指針(戦略)があったからこそ動きやすい面はあった。キャリアの中で何回か細かい方向転換をしているがそれもこの大きな指針があったからこそできていることだと思っている。

 

感情を優先しつつも頭の片隅では冷静にキャリア戦略を考えていても損はないだろう。

 

スライドの顔

コンサルティングの仕事はクライアント企業のボトムラインを持続的な形で伸ばすことを支援することにあり、決して綺麗なパワーポイントを作ることではない。しかし、さはさりながらやはりパワーポイントの資料を作ることはそれなりにある。特にいわゆるオペレーション支援プロジェクトではなく戦略支援プロジェクトではそれなりの枚数のスライドを作ることになる。(もちろん資料は少ないほうがいい。)

 

私自身はおそらく年間で数千枚は読んでいると思う。それだけの枚数を読んでいると改めてスライドが視覚的であることの重要性を感じる。「スライドは視覚的であるべき」とはコンサルティングファームに入社したら最初に1週間では何回も研修で言われるが、実際に視覚的であることの重要性を真に理解している人は案外少ないように思える。これは視覚的であることの重要性はいくら強調してもしきれない。

 

毎日、さまざまな資料に目を通すことが求められる経営者やコンサルティングファームのパートナーは単純に忙しい。そのため資料を読む時間も最小化したいし、資料1ページにつき文字通り数秒しか見たくない。文字通り数秒である。そのため視覚的な図表がないと、よほどがない限り読まれることはないと思っておいたほうがいい。(そもそもこういった人たちは若くても30代後半、大半が50代なので細かい資料を読む集中力が低下している。)例えば「事業が危機的状況にある」ということを伝えたい資料であれば、右肩下がりの棒グラフや、著しくマイナス方向に伸びた棒グラフや、ゼロを下回った位置で推移している線グラフなどが入っている必要がある。(イメージとしてはソフトバンクグループの資料などは参考になる。基本的にイケイケの孫さんが話すので、多くのスライドが右肩上がりや大きいことを視覚的に伝えている。)
https://cdn.group.softbank/corp/set/data/irinfo/presentations/results/pdf/2019/softbank_presentation_2019_004.pdf

 

投資銀行などが発行している数十ページのレポートなどを読む際も、原則としては図表だけを目を通し、興味が引かれたらその周辺のヘッドラインだけを読み、自分が関心がある領域であれば、初めて本文にも目を通す、といった具合になる。このようなレポートを読み慣れた人を眺めているとほぼ例外なく、そのような読み方をしている。

 

これは言い換えると、視覚的な図表がないとそもそも読まれない、ということもできる。そのためスライドを書く上で大事なのは「伝えたいメッセージをどのように視覚的にするべきか」を考えることである。もしもスライドが視覚的にならないならば(例えば縦横に軸を切った表のマス目に文字を埋めるようなスライド)、それはトップマネジメント向けの資料ではないだろう。私はこれをスライドの「顔」と読んでいる。この「顔」がそもそも視覚的であり、かつそれが伝えたいメッセージと一致していることをスライドを書く上ではとにかく重視しなければならない。(私も人が作った資料を見るときはまずは「顔」の流れを見て、それが資料の全体ストーリーと合っているかをまずは見る。これであれば1分でできる。)

 

繰り返しになるが、視覚的でないスライド、言い換えると大半が文字だけのスライドは余程のことがない限り、読まれないと思うべきである。スライドを作るときはどんな顔になるべきかを最初に考えるべきなのである。

 

経営課題としての人事

コンサルティングファームの若手の中には、年次が浅いにも関わらず信じられないくらい活躍している人の話をちょくちょく耳にする。例えばある若手はまだ入社1年にも満たないにも関わらず大手企業の事業部長に重要な会議の前に事業部長直々に指名され、その会議の準備に5時間くらい事業部長と一緒に(作業ではなく)議論をしている。別の若手はプロジェクトの一環でほぼ単独で工場の現場に入り込み、一週間でコンサルティングフィーの何倍もの効果を実現する施策の立案・実行支援をし、最終的には工場長が「他の工場もこの若手を呼ぶべきだ」といったことを社長に対して進言したといった話もある。

 

このような話は他にもいくらでも出てくる。コンサルティングファームは最近は就職活動でも人気が出ているためもちろん優秀な人を採れているとは思うが、やはり若手が活躍ができる仕組みも非常によくできていると言えるだろう。先に述べた若手も新卒でこの業界に来ずに日系大手企業に入社していたら、もちろん優秀とは見られていたであろうが少なくともそれだけの経済的付加価値は生んではいなかったのではないだろうか。

 

これは単純に業態の違いと言ってしまえばそれまでである。コンサルティングファームのような比較的小さな組織で数人のチームで1-6ヶ月のプロジェクト単位で動く組織と、大きなオペレーションを動かしていく組織では働き方は全く異なる。そのため人材の活用方法も当然異なる。しかしそれで業態の違いだから、と諦めて何十年も前に構築した働き方から根本的には変えていないとするならばそれはあまりにももったいないように思える。もしも適切な人材を投入することでその業務の生産性が大きく異なるとしたら、そして頭脳労働の度合いが高まれば高まるほどその差が顕著になり、かつ日本のような先進国ではそのような仕事が増えているとしたならば、人材の活用は人事部のような一つの業務を超えた経営課題になるのではないだろうか。

 

特にスタートアップやプロフェッショナルファーム、あるいは(同業でも)外資系の企業などといった日本の伝統的な大企業とは全く異なる働き方を提供する会社が就職・転職の選択肢として一般的になってきた中では日本の伝統的な大企業もまた何らかの対抗策が必要だろう。どのように適材適所に人員を配置するべきなのか、どのように人材を評価するべきなのか、どのように優秀な人材を採用するべきか、報酬体系をどのように設計するべきか、といった論点は人事部を超えた経営マターとして捉えないと今後、ますます優秀な人材を採用・維持できなくなり、結果的には会社全体の競争力が低下するのではないだろうか。

 

人材に関わる話は人事部マターではなく経営マターと位置付けるべきだろう。

言語化の習慣

仕事をする上でコミュニケーション能力が大事である、という話はよく言われる。これが重視される背景は、結局のところ、大半の仕事は複数の人と一緒に仕事を進めるため、正しいときに正しい人に正しい情報を伝達する必要があるからだと私は理解している。そして仕事におけるコミュニケーションは言語を用いるため、効率的かつ効果的なコミュニケーションを行うためには、物事を正しく言語化することが求められる。

 

そのため私は仕事をする上では自分の考えも常に言語化する習慣を身につけておくことが極めて大事だと思っている。その時点では他人と概念を共有する必要がなかったとしても、いつ何時訊かれても大丈夫なように極力思考は言語化しておくべきだと思っている。なぜ自分がこのように考えたのか、そもそも自分はどのような考えを持っているのか、などは直感的に理解していても、習慣的にそれを(コミュニケーションの発生以前に予め)言語に落とし込んでおくことでコミュニケーションは円滑になる。

 

これは人によってはそれなりに苦痛なことであることも理解している。過去のエントリで何回か書いている通り人間にはそれぞれ思考のクセが存在し、人によってはあまり言語化をしない思考パターンの人もいる。そのような人たちにとっては必ずしも自然なことではないかもしれないが、それでも複数の人たちと協業するような仕事に就いている以上は思考の言語化は避けられないだろう。結局のところ論理は(必ずしも深みはないかもしれないが)汎用性の高いコミュニケーション手段であり、論理を展開するための第一歩は概念の言語化なのである。

 

ビジネスの場においては自分の考えを常に言語化する習慣は持っておいて損はないだろう。

ワンマンアーミーモデル

いうまでもなく資料作成・分析といったことはジュニアが担当する領域でありコンサルティングの本質ではない。そのためある程度のパートナーになってからは細かい作業遂行能力があるかどうかは関係なく、より重要なのはデリバリーの文脈ではジュニアなメンバーに対して正しくガイダンスを出せることとそのアウトプットを用いて正しいアドバイザリーを提供することである。別の言い方をするとジュニアなチームメンバーをレバレッジする必要がある。

 

ここまではこの仕事を数年でもやったことのある人だったら誰もが納得することだと思う。たまに「大手コンサルティングファーム◯◯出身者が教える〇〇術」みたいな本やインターネットコンテンツを見かけるがこれは自ら「自分は作業が得意なジュニアです」と宣言しているようなものであり、コンサルティングの本質ではない。(ただし中にはそれをうまくビジネスに落とし込んで稼いでいる人もいるようなので別にこれらを否定したいわけではない。単にこれらは「コンサルティングコンテンツではない」と言いたいだけである。)

 

しかし一方で状況によってはこのような作業がとてつもなく大事になる局面がある。そしてそのような状況で作業が強いジュニア(特にマネージャー)がいれば乗り切れるが、そのようなジュニアがいない場面が(望ましくはないが)たまに発生する。いわゆる炎上プロジェクトである。そんな状況のとき、スジとしてはプロジェクトのデリバリーに最終責任を持つパートナーが自ら腕をまくって作業に乗り出す必要がある。(理論上は自らの稼働を削って予算を捻り出して追加リソースを投入するかしかなくなるが、現実的にはこういった場面では時間的制約からできないことが多い。)

 

理屈の上ではパートナーはアソシエイトの下積みを経験しているためこのような作業もできるはずではあるが現実的には、それは昔のことで今はできなかったり、一部の作業はできても当該プロジェクトで必要な作業はできなかったりする。そうすると状況は八方塞がりになり結局のところはクライアントからの信頼を失うことになる。

 

一方でパートナーの中には「ワンマンアーミーモデル」とでも呼ぶべきスタイルでそのような状況を乗り越える人もいる。(大体10人に1~2人くらいの割合か?)このようなスタイルとのパートナーはアソシエイト時代から作業が得意でまた業界・機能の知見があるため、極めて効率的にジュニアワークからシニアワークまで一人でこなし、クライアントの期待に応えることができる水準のアウトプットまで出せるのである。これは言うまでもなく理想的な姿からはかけ離れているが、一方でこのようなデリバリーモデルができると最悪の事態は回避できるというある種の安心感はある。(もちろんそもそもそのよううな事態にならないことが一番である。)そしてそれは単にこのような状況を乗り越えるだけでなく、デリバリーを通じて(仮に「炎上」しなかったとしても)クライアントからの信頼を獲得できるため、長期的な関係構築にも寄与する。言い換えると作業というジュニアワークを極めるとそれ自体がシニアワークになるのである。

 

繰り返しになるが作業はコンサルティングの本質ではない。しかしそれを極めるとある種の命綱にはなるし、またそれ自体がシニアの価値に一つにつながることがあることは知っていても損はないかもしれない。